Vijf manieren om een ​​medelevende werkcultuur te creëren en werknemers te helpen herstellen van een burn-out

We leven in tumultueuze tijden die een extra laag onzekerheid kunnen creëren voor werknemers die relaties moeten opbouwen met studenten, patiënten of klanten. Zorgt voor kalmte, zelfverzekerdheid en warmte emotionele arbeid kan moeilijk zijn voor mensen die last hebben van burn-out, verdriet of mededogenmoeheid.

Ik heb de studie bestudeerd impact van compassiemoeheid en burn-outevenals de aard van emotionele arbeid, in educatieve omgevingen.

De cultuur op de werkvloer is naar voren gekomen als een cruciaal element om burn-out te voorkomen en werknemers die emotionele stress ervaren te ondersteunen.

Organisaties die een gevl – door het opmerken, voelen en handelen naar het lijden van anderen op de werkplek te ondersteunen – kunnen in beide verbeteringen worden waargenomen prestatie van medewerkers en werkplezier.

Compassievolle werkcultuur

De emoties sympathie, empathie en compassie spelen een belangrijke rol bij het ontwikkelen van een werkcultuur van mededogen, door ons te helpen aandacht te schenken aan het lijden van onze studenten, patiënten, klanten, collega’s, managers en leiders, op professioneel passende manieren.

Sympathie – de e eerste stap naar het ontwikkelen van een compassievolle werkplek. Het helpt ons het lijden van anderen op te merken.

De emotie van empathie dwingt ons om de tijd en aandacht te nemen om de reactie van het individu in nood te onderzoeken en te begrijpen. Compassie is opervolgens reageren op het lijden van anderen.

De erkenning en reactie van werknemers op deze emoties variëren afhankelijk van hun professionele taken en grenzen. Maar compassievolle actie kan het verschil maken op de werkplek, of het nu gaat om kleine momenten van vriendelijke interpersoonlijke interactie of aanhoudende collectieve inspanning om complexe en veelzijdige uitdagingen aan te pakken.

Reageren op collega’s

Een voorbeeld van hoe deze emoties helpen om een ​​meelevende werkplek te creëren, is het bekende geval van iemand die worstelt met een nieuw softwareprogramma, zoals een onkostendeclaratiesysteem.

Een sympathieke reactie van een collega zou zijn als hij merkt dat een collega te veel tijd besteedt aan het invoeren van zijn onkosten in het beheersysteem en zegt: “Het nieuwe systeem is lastig! Veel succes!” en loop dan weg.

Empathie zou de collega ertoe aanzetten om te proberen te begrijpen wat de collega al aan het doen was (in plaats van met een onmiddellijke oplossing te komen), zodat de collega de oorzaak van de frustratie kan achterhalen. Empathisch luisteren kost tijd.

Nadat hij zich op dezelfde manier gefrustreerd heeft gevoeld, kan de collega medeleven voelen en zich gedwongen voelen om actie te ondernemen door tijdens de volgende rapportageperiode tijd in te plannen om bij de collega te zitten en hem te helpen zijn onkostendeclaratie te voltooien. Als door empathisch luisteren en meelevende actie verdere actie gerechtvaardigd is, kan de collega aanbieden om het probleem aan te kaarten als een groter systemisch probleem met betrekking tot softwaretraining bij het management.

Compassie in actie

Het opbouwen van een organisatiecultuur die compassie aanmoedigt, vereist dat werkgevers en werknemers tijd en ruimte creëren om te luisteren. De oorzaak van iemands noodof ze nu op de werkplek worden weergegeven of niet, kunnen complex en veelzijdig zijn en niet eenvoudig op te lossen.

Compassie tevredenheidof de vreugde en het plezier van het verlenen van zorg aan anderen, geeft de verzorger de langdurige vastberadenheid om anderen te helpen.

Terwijl compasrnaar handelen kan worden vertraagd of gestopt door burn-out of compassiemoeheid.

Morele nood

.De belangrijkste symptomen van burn-out zijn fysieke vermoeidheid, mentale en emotionele uitputting, zich niet erkend of onbelangrijk voelen en de mensen die men bedient en de collega’s met apathie of een gebrek aan zorg bekijken.

Deze symptomen kunnen een medelevende persoon belemmeren om op zijn emoties in te spelen, te creëren morele ellende voor medewerkers die behulpzaam willen zijn, maar niet de tijd, energie of moed hebben om op hun sympathie te reageren.

Werkgevers kunnen sympathie, empathie en mededogen opwekken door:

1. Rust stimuleren voor vermoeide of opgebrande werknemers. Rust heeft niet alleen te maken met het volgen van a gezond slaapritme. Het omvat ook acties zoals het kiezen van een vaste stoptijd voor het beantwoorden van e-mails of het dagelijks nadenken over de behoeften van klanten, het gebruik van toegewezen persoonlijke dagen, het de-stigmatiseren van persoonlijke verlofdagen voor mentaal of emotioneel uitgeputte werknemers en het hebben van een plan om zonder oordeel terug te keren naar het werk.
2. Werknemers en managers opleiden over hoe ze toegang kunnen krijgen tot organisatorische en lokale middelen, zoals secundaire arbeidsvoorwaarden, crisishulplijnen en klinieken voor geestelijke gezondheidszorg. Zelden zijn individuen toegerust – en zouden ze ook niet moeten zijn – om het emotionele en mentale werk op zich te nemen van het genezen van mensen die traumatische gebeurtenissen hebben meegemaakt, dus weten waar hulp wordt geboden, kan de rol van de arbeiders en leiders verlichten.
3. Ervoor zorgen dat leiders (zowel formeel als informeel) het belang van rust modelleren door te plannen, en nemen, pauzes gedurende de werkdag. Een pauze kan een solowandeling van tien minuten over de werkplek zijn of een energiek ontbijt met collega’s in de plaatselijke coffeeshop.
4. Zorgvuldig omgaan met de waardevolle hulpbron – tijd van werknemers en managers. Elke organisatie heeft waarschijnlijk drukkere en langzamere tijden per dag, week of jaar. Overweeg hoe uw organisatie tijd beschouwt, zols werkdurn-out van werknemers. Op scholen zijn september en juni bijvoorbeeld extreem druk naarmate het jaar sneller en langzamer gaat. Het vermijden van het implementeren van nieuwe innovaties op dit moment kan onderwijsmedewerkers helpen zich te concentreren op het opbouwen van sterke relaties met studenten en collega’s.
5. Het ondersteunen van werkwijzen voor het inchecken op het werk die leiders en werknentale en emotionele gemoedstoestanden. Een dergelijke reflectie kan inhouden dat men zich afvraagt: “Ben ik gedwongen om weg te kijken of te handelen?” Zijn leiders of werknemers in staat om de focus te verleggen van hopeloze zorgen over al het leed dat ze niet kunnen verlichten naar hoopvolle impact door te doen wat ze voor elkaar kunnen doen?

Ondertussen, als rusten, dagelijkse pauzes nemen en het onderzoeken van en toegang krijgen tot arbeidsvoorwaarden en andere middelen niet helpen bij het herstel van compassiemoeheid of burn-out, overweeg dan een langer verlof aan of werkplekken.

De sintels van sympathie, empathie en mededogen worden niet gedoofd door mededogenmoeheid of burn-out, maar ze kunnen tijdelijk worden gedempt door stress en omstandigheden. Deze emoties kunnen opnieuw worden aangewakkerd door dagelijkse acties te vinden die een medelevende werkcultuur kunnen ondersteunen.

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vder een Creative Commons-licentie. Lees de